La governance del rischio nelle strutture private: autonomia e trasparenza come leve strategiche

Nel complesso scenario della sanità del 2025, la gestione del rischio clinico ha conosciuto una profonda evoluzione: non è più considerabile come una mera questione di compliance normativa, bensì rappresenta il cuore pulsante della governance aziendale. Mentre nel settore pubblico il dibattito tende spesso ad arenarsi tra rigidi vincoli di bilancio e ostacoli burocratici, nelle strutture sanitarie private il Direttore Generale (DG) e il Direttore Sanitario (DS) si trovano di fronte a un’opportunità unica, che è al contempo una precisa responsabilità: trasformare i concetti di autonomia e trasparenza in vantaggi competitivi concreti per garantire la sicurezza delle cure.

Il paradosso dell’autonomia: da miraggio teorico a leva operativa

Il contesto attuale evidenzia un quadro critico per il management pubblico, dove l’autonomia gestionale rischia di essere spesso nominale ma non sostanziale, soffocata da tetti di spesa, blocchi del turnover e procedure concorsuali unificate che impediscono di premiare il merito o attrarre talenti con la necessaria rapidità. È proprio in questo spazio che il management della sanità privata può e deve fare la differenza. Per le strutture private, infatti, l’autonomia non è un miraggio teorico, ma una leva operativa concreta che la direzione deve azionare con coraggio per implementare un efficace risk management.

Questa autonomia si traduce innanzitutto in maggiore agilità nel reclutamento, permettendo di superare le barriere al talento. Mentre il pubblico lotta con tempi di concorso biblici e con l’impossibilità di differenziare le retribuzioni, il DG di una struttura privata dispone della libertà contrattuale necessaria per attrarre le nuove figure professionali indispensabili per la sanità moderna, come i clinical data scientists, i machine learning engineers e gli psicologi del cambiamento. Inserire queste competenze nel team di gestione del rischio significa operare un cambio di paradigma fondamentale, passando da una gestione reattiva del sinistro a una gestione predittiva basata sull’analisi dei dati.

Inoltre, l’autonomia decisionale consente al privato di intraprendere un’innovazione organizzativa immediata, consentendo l’adozione di nuovi modelli assistenziali senza dover attendere le lungaggini tipiche dei piani regionali o nazionali. Se un modello organizzativo, ad esempio un nuovo percorso di sala operatoria o l’introduzione di checklist digitalizzate, si dimostra efficace nel ridurre il rischio clinico, nel privato può essere implementato immediatamente, garantendo quella prossimità decisionale che, nel pubblico, è spesso filtrata e rallentata da troppi livelli gerarchici.

La trasparenza: dalla forma alla sostanza della “brand reputation”

Il secondo pilastro fondamentale per una governance evoluta è la trasparenza, intesa non più come mero adempimento burocratico — il classico documento scansionato nella sezione “amministrazione trasparente” — ma come sinonimo di accountability e fiducia. Per le strutture private, spesso soggette a pregiudizi sulla presunta priorità del profitto rispetto alla qualità, la trasparenza è lo strumento più potente per costruire la brand reputation e gestire il rischio in modo proattivo.

Il Direttore Sanitario è chiamato a farsi promotore di una trasparenza sostanziale che vada oltre la mera pubblicazione della carta dei servizi. È necessario rendere accessibili, tramite cruscotti digitali interattivi ispirati al modello open data, informazioni cruciali quali i dati sugli esiti clinici, i tassi di infezione ospedaliera e i tempi di attesa reali. Questo approccio diventa ancora più urgente con l’avvio della piattaforma nazionale delle liste di attesa, previsto per giugno 2025, che chiamerà anche il privato accreditato a confrontarsi in un’arena pubblica. Il management privato deve anticipare questa tendenza, comprendendo che pubblicare i propri dati di safety e performance non costituisce un rischio legale, bensì una dichiarazione di sicurezza. Come evidenziato dalle analisi di settore, un cittadino informato apprezza l’onestà e la franchezza molto più del silenzio, anche di fronte a notizie negative.

Il ruolo dei direttori: protagonisti di una nuova cultura del dato

L’implementazione efficace del risk management richiede che DG e DS superino gli ostacoli culturali, in particolare la paura che la divulgazione dei dati possa suscitare allarme. In questo scenario, il Direttore Generale ha il compito di garantire la sostenibilità economica degli investimenti tecnologici necessari all’integrazione dei sistemi informativi, spesso frammentati anche nel settore privato. La trasparenza richiede, infatti, investimenti mirati in data engineering per evitare che le informazioni restino isolate in silos inaccessibili.

Parallelamente, il Direttore Sanitario deve guidare il cambiamento culturale, spiegando al corpo medico che la misurazione degli esiti non costituisce un giudizio punitivo, bensì uno strumento indispensabile per il miglioramento. Il suo ruolo implica anche la capacità di accompagnare i dati con spiegazioni chiare, contestualizzandoli per evitare interpretazioni errate da parte dell’utenza.

In conclusione, riprendendo il concetto di “due facce della stessa medaglia”, per le strutture private l’autonomia è lo strumento operativo, mentre la trasparenza funge da controllo di qualità. Il management privato ha oggi l’opportunità unica di realizzare una governance ideale, che unisca decisioni rapide e adatte ai bisogni locali, grazie all’autonomia giuridica, a un rapporto di fiducia e di accountability con i cittadini, e alla trasparenza dei dati. Solo esercitando pienamente questa autonomia responsabile, le direzioni potranno trasformare le loro strutture in vere “case di vetro”, dove la sicurezza del paziente non è solo uno slogan, ma un risultato misurabile e visibile a tutti.

Contributo a cura di

Enrico Ciccarelli, medico legale e gestore del rischio in sanità e Michele Lucca, avvocato in Udine, esperto in responsabilità civile e delle assicurazioni